Интенсивное развитие и распространение цифровых технологий и цифровая трансформация перенесли конкурентную борьбу в цифровую среду, и какое-либо развитие вне этой сферы уже не представляется возможным.
Цифровая среда характеризуется высокой мобильностью, пластичностью и скоростью трансформации, так как ее изменение не связано с изменением физического мира. И перед компаниями, готовыми к работе в новых условиях, открываются большие возможности.
Устойчивое развитие компаний в цифровой среде требует не только внедрения технологий, но и преобразования бизнес-процессов, изменения устоявшихся моделей и способов взаимодействия как внутри, так и вне компании. Поэтому часто цифровая трансформация сопровождается Agile-трансформацией.
Agile - это методология управления, которая пришла к нам из разработки, вобрав в себя успешные практики управления производством. В основе этой методологии лежат бережливое производство, системный подход, цикл Деминга и многое другое.
Использование Agile позволяет повысить производительность труда, скорость изменений и принятия решений и как результат — как можно раньше создать востребованный цифровой продукт, способный приносить прибыль. Однако создание востребованного продукта и вывод его на рынок - не одно и то же. После внедрения Agile в разработке ПО в компаниях естественным образом возникает вопрос: как можно повысить эффективность работы всех служб, связанных с созданием и доставкой ПО, куда входят и маркетинг, и продажи, и поддержка. Иными словами, возникает потребность уже не в гибкой разработке, а в гибком бизнесе. И стратегически мыслящие компании уже начали переход к гибкому бизнесу.
В каких подразделениях чаще всего используют практики Agile
Последние два года наблюдается рост использования Agile-подходов в различных подразделениях компаний. Как показало последнее исследование State of Agile, ежегодно проводимое компанией Digital.ai, в 2021 году Agile наиболее активно внедрялся в ИТ, эксплуатации и в маркетинге.
Каких результатов достигают подразделения после внедрения практик Agile
При переходе к гибким методам управления компании могут руководствоваться разными мотивами, но результаты получаются примерно одинаковыми. Маркетинговые команды, например, заявляют, что они становятся более нацеленными на результат, лучше адаптированы к распределенной работе и более продуктивны за счет удовлетворенности и уверенности в своей работе. Юристы сообщают, что «когда потенциальные клиенты слышат, что я использую Agile в своей юридической практике, или видят доску канбан в моем офисе, они знают, что я стремлюсь сделать ценностное предложение под нужды моих клиентов и предоставляю услуги, которые действительно работают для них». HR-команды получают возможность быстрой обратной связи и увидеть результаты своих усилий, улучшить командную работу и быстро адаптироваться к изменениям.
Источник - https://www.aihr.com/blog/agile-hr/#Benefits
Так или иначе, все больше людей признают, что в современных условиях неопределенности гибкие подходы показывают лучшие результаты, чем традиционные каскадные модели. Но для достижения этих результатов необходимо, чтобы Agile-управление было реализовано на уровне всей компании, а не отдельных ее подразделений, необходима гибкость бизнеса.
С чего компании начинают путь к гибкости бизнеса?
Компании могут потратить значительное время и ресурсы на создание собственной методологии. А могут использовать проверенный опытом, уже разработанный современный фреймворк, такой как scaled agile framework или SAFe, например.
Достоинство SAFe заключается в том, что он позволяет органично встроить Agile-планирование в работу компании с уже устоявшимися процесса.
Согласно этому фреймворку, для достижения гибкости бизнеса компании должны сделать 3 шага.
Сначала все службы знакомятся с Agile-манифестом и Lean-Agile-мышлением и принимают их идеи. Это формирует универсальную систему ценностей и создает основу для взаимодействия команд.
Следующим шагом команды, отвечающие за маркетинг и продажи, встраиваются в команду команд разработчиков — суперкоманду, которая постепенно разрабатывает, поставляет и поддерживает цифровые решения в потоке создания ценности. Маркетинговые команды могут также формировать собственную маркетинговую суперкоманду и предоставлять общие услуги всем суперкомандам разработчиков через координированные бэклоги. Общий взгляд на работу, общие ценности, общий ритм и точки синхронизации помогают им быстро и предсказуемо выполнять работу с более высоким качеством.
Третьим шагом бизнес-команды делают Agile персонализированным — развивают собственную специализацию принципов и практик Lean и Agile. Многие бизнес-процессы установились в эпоху, когда Agile не существовал. Такие процессы противоречат созданию ценности небольшими партиями и частым изменениям. Работа в одной команде с разработчиками помогает таким командам развивать свои бизнес-процессы и находить способ интегрировать их в общий поток создания ценности на пользу всей компании. Свои собственные Agile-манифесты предлагают, например, и маркетинг, и HR.
Какие Agile-подходы уже используются в не-разработке?
Для визуализации, определения приоритетов и обмена информацией большинство Agile-команд используют комбинацию Agile-подходов: Scrum, Kanban или гибридные методы. Как это работает в маркетинге?
Из Scrum маркетинг заимствовал короткие итерации, обычно продолжительностью в две недели, формулировку задач в виде пользовательских историй, командный бэклог для визуалиации и определения приоритетов работы, командное планирование на каждую итерацию, ежедневное совещание для обмена информацией о работе, демонстрацию выполненной работы и ретроспективу в конце каждой итерации.
Из масштабированного Scrum — единый ритм с другими командами, что помогает согласовывать работы.
Kanban помогает маркетологам визуализировать рабочий процесс и управлять объемом задач в работе (WIP). Доски Канбан помогают командам выявлять узкие места, визуализируя, как долго та или иная история находится в том или ином состоянии. Цифры в верхней части доски Канбан указывают на WIP-лимит или сколько задач может находиться в том или ином состоянии для того, чтобы не было очередей.
Рисунок ниже показывает упрощенную Канбан-доску маркетинговой команды, связанную с запуском нового продукта. Каждая кампания представлена одной карточкой и проходит свой путь от подготовки рекламного сообщения, его оформления, тестирования до запуска кампании. Канбан позволяет ограничивать объем работ с учетом фактической возможности команды и выявляет узкие места. Лимиты WIP в скобках контролируют количество задач в работе.
Что получает менеджмент в результате внедрения Agile в масштабе всей компании?
Руководителям гораздо проще было принимать решения раньше, когда мир был стабильным и предсказуемым. В начале XX века можно было спокойно планировать на длительный срок: открыть новые угольные шахты или начать продажи Форда Модели Т в новых регионах. Быстрое развитие технологий и рост связанности мира сделали долгосрочное планирование бессмысленным. Однако полностью отказаться от какого-либо планирования невозможно, потому что в противной случае работа будет строиться в аварийном, авральном режиме, что создаст чрезмерную нагрузку на менеджмент.
Компании могут тратить значительное время и ресурсы на адаптацию к изменившимся условиям, каждый раз изобретать велосипед. А могут использовать готовый современный бизнес-инструментарий - Agile-планирование. Поэтому быстрорастущие компании используют для планирования практики Agile, которые позволяют сохранять стратегическое видение с корректировкой под ближайшую перспективу.
Несколько лет назад Agile ассоциировался исключительно с разработкой ПО, но сейчас скорость изменений требуется и в других отраслях — маркетинге, продажах, финансах, HR — поэтому гибкость бизнеса становится необходимостью. Хотя, как говорил Э. Деминг, «Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью».